آمنه خالقی مدیر سابق منابع انسانی رنو در ایران و خاورمیانه و رنو- نیسان در هند و آمریکا در گفتوگو با «هم‌میهن»
نیروی سفارشی نمی‌پذیریم
عمده شرکت‌های بزرگ اروپایی و آمریکایی در برخورد با نیروهای انسانی خود، زبانزد عام و خاص هستند. شیوه برخورد با نیروی کار به‌عنوان مؤلفهای که به افزایش بهره‌وری شرکت‌ها منتهی می‌شود، از مهمترین ارکانی است که توجه اغلب این شرکت‌ها را به خود معطوف کرده است. توجه به جنسیت و نژاد نیز ازجمله مهمترین مؤلفههایی است که این شرکت‌ها موردتوجه قرار می‌دهند. بر همین اساس نیز مدیریت منابع انسانی دو شرکت بزرگ خودروسازی در سطح جهانی در اختیار یک زن ایرانی بود. آمنه خالقی، مدیر سابق منابع انسانی شرکت خودروسازی رنو در ایران و خاورمیانه و همچنین مدیر سابق منابع انسانی شرکت خودروسازی رنو-نیسان در هند و آمریکا در گفتوگو با «هم‌میهن» با بیان این مؤلفهها و جایگاه نیروی انسانی در این دو کشور و البته با اشاره به تفاوت عملکرد در کشورهای مختلف، بر ضرورت توجه ویژه به نیروی انسانی برای افزایش بهره‌وری تأکید می‌کند. او در نمونهای بیان می‌کند: «در ایران زمانی‌که شرکت رنو فعالیت خود را محدود کرد، تعداد بسیار زیادی از نیروی انسانی خود را از ایران به کشورهای دیگر از جمله فرانسه، رومانی، روسیه، هند و سایر کشورها منتقل کرد و این موضوع علاقه‌مندی و تعهد افراد به سازمان را بسیار ارتقاء داد.» تفاوت نگاه در این شرکت‌ها به نظر چندان به کشورها مرتبط نیست و سیستم و ساختار است که می‌تواند نگاه به نیروی انسانی را به نیروی سفارشی و ناکارآمد تقلیل دهد. خالقی در این گفتوگو وقتی با این پرسش روبه‌رو می‌شود که آیا تاکنون جذب نیروی سفارشی در شرکت‌هایی که او مدیریت منابع انسانی آنها را برعهده داشت، صورت گرفته یا خیر، به کل آن را رد کرده و تنها به یک مورد اشاره می‌کند: «شرکت رنو در ایران».
باتوجه به اینکه شما مدیر منابع انسانی رنو در دو کشور ایران و خاورمیانه بودید و همینطور مدیر منابع انسانی رنو-نیسان در هند و آمریکا، تفاوتی که بین جنس کار شما و نیروی انسانی در این مجموعه‌ها بود را چطور می‌دیدید؟ در واقع نوع برخورد شما به‌عنوان منابع انسانی با نیروی انسانی و بالعکس چگونه بود؟
به‌طور کلی در کشورهای شرقی و در خاورمیانه ارتباطات اهمیت بسیار زیادی دارد. اینکه افراد چه ارتباطی با سایر کارکنان یک شرکت برقرار می‌کنند، موضوع حائز اهمیتی است. این در حالی است که در کشورهای توسعه‌یافته، به‌ویژه در آمریکای شمالی وظیفه‌محور و کارمحور هستند. بنابراین در کشورهای توسعه‌یافته روابط براساس موضوعات کاری شکل می‌گیرد. در کشورهای شرقی و در خاورمیانه و تا حدی آمریکای جنوبی، افراد برای رئیس مستقیم خود کار می‌کنند و نظر رئیس مستقیم در واقع تعیین‌کننده است. در واقع انجام کارها به رابطه بین بدنه کارشناسی با مدیران و رابطه بین مدیران و معاونان مربوط می‌شود.
این موضوع در کشورهای شرقی و در خاورمیانه باعث می‌شود موضوعات غیرکاری هم در فضاهای کاری دخالت داده شود. در این عرصه مدیران موفق، مدیرانی هستند که براساس فرهنگ کشورها و سازمان‌ها بتوانند کارها و روابط بخش خود را مدیریت کنند. در واقع مدیران برای رسیدن به سطح بهره‌وری مناسب در واحد و در بین نیروهای انسانی تحت مدیریت خود باید بتوانند براساس الگوهای اخلاقی و فرهنگی رفتار کنند. فرهنگ عمومی موضوعی است که در این عرصه تاثیر قابل‌توجهی دارد. مدیران به‌ویژه در شرکت‌های چندملیتی باید بتوانند فرهنگ عمومی را در محل کار خود رعایت کنند و با این شیوه فعالیت‌های مدنظر را به نتیجه برسانند.
نگاهی به عملکرد مدیران در داخل کشور ما نشان می‌دهد به‌ویژه در حوزه مدیران منابع انسانی، آن دسته‌ای از مدیران موفق هستند که بتوانند روابط کارآمدی با سرمایه‌های انسانی شرکت برقرار کنند. این کار دشواری نیست که ما از شرایط زندگی و خانوادگی افراد زمانی که خودشان اطلاعات شخصی می‌دهند، استفاده کنیم و به خانواده یا شرایط آنها در مواردی که امکان‌پذیر است، اهمیت کافی بدهیم. اگر این کار منجر به افزایش بهره‌وری می‌شود، مدیران منابع انسانی وظیفه دارند آن را انجام دهند و مشکلات موجود را تا حد امکان و ظرفیت موجود در شرکت برطرف کنند.
تجربه و مطالعات من در شرکت‌های ایرانی نشان می‌دهد به‌طور معمول افراد از شرایط خانوادگی و مشکلات یکدیگر تا حد زیادی اطلاع دارند. اگر مدیران منابع انسانی بتوانند با سایر کارکنان رابطه منطقی برقرار کنند، می‌توانند با پیگیری مشکلات افراد میزان وابستگی و همبستگی بین کارکنان و سازمان را افزایش دهند. افزایش بهره‌وری در محل کار نیز یکی از شاخص‌هایی است که با چنین فعالیت‌هایی رابطه مستقیم دارد.
کشورهای آمریکای شمالی اما این‌طور نیست. در آمریکا و کشورهای آمریکای شمالی دقیقاً موضوع برعکس است. در چنین حوزه‌هایی افراد به شدت از اینکه وارد حوزه شخصی یکدیگر بشوند پرهیز می‌کنند و معمولاً اطلاعات شخصی به یکدیگر نمی‌دهند. بنابراین بسیار مهم است که این تفاوت‌ها را درک کنیم و نسبت به فرهنگ عمومی با حساسیت بالا فعالیت‌های شغلی را ادامه دهیم. براساس مشاهداتی که من داشتم، مدیران موفق در شرکت‌ها افرادی هستند که فرهنگ عمومی را بهدرستی درک کردهاند و رفتار خود را تا حدودی منطبق بر الگوهای فرهنگی کنند.
این روال در کشورهای اروپایی و آمریکایی برقرار نیست؟
در کشورهای اروپایی یا به اصطلاح غربی، ما با ترکیبی در دو شیوه روابط شرق و غرب روبه‌رو هستیم. افراد در شرکت‌های اروپایی معمولاً تا حدی رابطه‌محور و وظیفه‌محور هستند. در واقع شرکت‌های اروپایی روی خط مرزی به این دو شیوه مدیریت می‌شوند. در این شرکت‌ها تاحدی شاهد روابط فردمحور و تا حدی شاهد روابط وظیفه‌محور هستیم. تجربه‌هایی که من داشتم نشان می‌دهد شرکت‌های اروپایی برای مدیریت منابع انسانی خود مسیر موفق‌تری را در پیش گرفته‌اند.
یکی از کارهایی که مدیران منابع انسانی باید انجام دهند این است که رابطه مدیران با کارکنان را پایش کنند. مدیران منابع انسانی با پایش دقیق و صحیح این روابط می‌توانند خلأهایی که وجود دارد را برطرف کرده و از این طریق برای سازمان خود مفید واقع شوند. زمانی که ما با افراد در تمام رده‌های سازمانی ارتباط خوبی داشته باشیم، طبیعتاً اطلاعات مناسبی هم به دست می‌آوریم. در کل می‌توان یکی از مهمترین شاخص‌های مدیر منابع انسانی کارآمد را وابسته به همین موضوع دانست. در واقع مدیر منابع انسانی باید به‌گونه‌ای با افراد وارد ارتباط شود که به‌موقع از اخبار داخلی شرکت مطلع شود و بتواند با تحلیل آنها و اطلاع‌رسانی به‌موقع تصمیم‌گیری‌های مؤثرتری داشته‌باشد.
در ایران که بودید مشکلی وجود نداشت؟
یکی از مشکلاتی که در سال‌های گذشته شرکت‌های ایرانی را با چالش‌های جدی روبه‌رو کرده است، بحث مهاجرت نیروی انسانی است. اگر افراد اعتماد کافی به سازمان نداشته باشند و درخصوص برنامه مهاجرت خود اطلاع‌رسانی به‌موقع نداشته باشند، سازمان با خروج ناگهانی آنها مواجه می‌شود و در پست‌های مدیریتی و کلیدی این موضوع می‌تواند آسیب‌‍زننده باشد. این در حالی است که اگر روابط انسانی و کاری بهدرستی شکل گرفته باشد، افراد می‌توانند این موضوع را با مدیران منابع انسانی مطرح کنند تا سازمان بتواند پیش از خروج آنها برای جانشین‌پروری برنامه‌ریزی مناسبی داشته باشد. من همیشه سعی کردم با رده‌های مختلف سازمانی رابطه مناسبی برقرار کنم تا در زمان مناسبی از اطلاعات مورد نیاز باخبر شوم. این موضوع را هم باید مطرح کنم که این کار با دخالت در امور فردی افراد متفاوت است. ما حق نداریم به زندگی شخصی افراد رسوخ کنیم. بحث من درباره اطلاعاتی است که افراد به میل خودشان در محل کار مطرح می‌کنند. در نتیجه مدیران منابع انسانی با ساختن روابط کارآمد و مبتنی بر اعتماد باید نخستین کسانی باشند که کارکنان با آنها مشورت می‌کنند و به آنها اطلاعات می‌دهند. آنچه که در همه‌جای دنیا مشترک و ثابت است این است که مدیر منابع انسانی بتواند به تمام افراد یک سازمان این حس را بهدرستی و با صداقت منتقل کند که من هستم تا مشکلی را برطرف کنم. درکل اعتمادسازی یکی از وظایف اصلی مدیران منابع انسانی است که با پشتیبانی مدیران عامل به‌دست می‌آید.
در کشورهای آمریکای شمالی بحث تنوع نژادی اهمیت زیادی پیدا می‌کند. این موضوع به دلیل قوانینی که در آمریکای شمالی وجود دارد، اهمیت زیادی پیدا کرده‌است. علاوه بر این، شرکت‌هایی که تنوع نژادی در همه سطوح کاری داشته باشند، بعضاً از مشوق‌هایی بهره‌مند می‌شوند که این موضوع برای صاحبان سهام یک شرکت اهمیت زیادی دارد. در کشورهای اروپایی موضوع تنوع جنسیتی اهمیت بسیار زیادی دارد. شرکت‌های اروپایی تلاش می‌کنند با تعادل‌بخشی بین جنسیت مدیران به بهبود شرکت و جامعه خود دست یابند. البته این موضوع هنوز به نقطه ایده‌آل‌ها نرسیده و شاید بتوانیم حتی ادعا کنیم که در تمام دنیا با ایده‌آل‌های متصور فاصله معناداری وجود دارد. با این حال اگر دغدغه تعادل‌بخشی بین جنسیت‌ها در محیط کاری اولویت باشد، حتماً شرکت‌ها در مسیر بهتری قرار می‌گیرند.
هند به‌عنوان کشور در حال توسعه که بخشی از الگوهای توسعه را از اروپا می‌گیرد، روی موضوع تعادل جنسیتی حساسیت دارد. در هند شرکت‌ها بسیار به این موضوع قائل هستند که شرایط برای کار کردن خانم‌ها آسان‌تر شود و برای این کار برنامه‌ریزی مفصلی دارند. تبعیض مثبت به نفع جامعه زنان در شرکت‌های چندملیتی فعال در هند بعضاً دیده می‌شود.
با این اوصاف برنامه ویژه‌ای برای زنان شاغل در این شرکت‌ها وجود داشت؟
بله. در تحقیقات بسیاری دیده شده که حضور زنان و تنوع نژادی در شرکت‌ها بهره‌وری کلی سازمان را بالاتر می‌برد. برای مثال در شرکت رنو و در بخشی که من کار می‌کردم از حدود 10 سال پیش این موضوع یکی از سیاست‌های کلان بود. سیاستی که آنها در پیش می‌گرفتند به این نقطه رسید که یکی از شاخص‌های تعیین‌کننده در استخدام و ارتقای شغلی، تحصیل یا کار کردن افراد در خارج از سرزمین مادری بود. افرادی که بیش از یک‌سال در خارج از محل تولد زندگی کرده بودند، شانس بالاتری نسبت به افراد مشابه خود در سایر بخش‌ها داشتند.
در حوزه زنان موضوع دیگری که اهمیت داشت و مورد پایش قرار می‌گرفت، نسبت تعداد زنان شاغل در مقایسه با کل افراد یک شرکت بود. پس از این پایش، موضوع مهم دیگری که وجود داشت رعایت این نسبت در کسب صندلی‌های مدیریتی بود. در واقع اگر نیمی از کارکنان یک بخش را زنان تشکیل می‌دادند، این موضوع اهمیت پیدا می‌کرد که نیمی از صندلی‌های مدیریتی هم باید به زنان سپرده شود. من در شرکت رنو یکی از سیاست‌هایی که هم در دفتر ایران و هم در دفتر هند دنبال می‌کردم، همین موضوع بود. این نسبت باید رعایت می‌شد. از طریق پایش این نسبت شرکت متوجه می‌شد که آیا توانسته سیاست توانمندسازی زنان را بهدرستی دنبال کند یا خیر. خوشبختانه در تجربه شخصی این سیاست را به درستی اجرا کردم. این سیاست مختص کشورهای توسعه‌نیافته و در حال توسعه نیست. شرکت رنو در فرانسه هم این سیاست را به جد دنبال می‌کرد. در فرانسه علاوه بر دوره‌های آموزشی عمومی برای همه کارکنان یا همه مدیران، شاهد دوره‌های آموزشی مختص زنان بودیم. این موضوعی است که در کشور ما کمتر دیده می‌شود. یکی از کارهایی که مدیران منابع انسانی باید انجام بدهند، طراحی دوره‌های آموزشی مختص زنان است. این سیاست برای توانمندسازی زنان اهمیت بسیاری دارد. مثالی از این موضوع می‌آورم؛ شرکت رنو در فرانسه طی یکی از تحقیقاتی که داشت، متوجه شد اشتیاق زنان برای کسب صندلی‌های مدیریتی کمتر از اشتیاق مردان است. در نتیجه یکی از دوره‌های آموزشی با هدف تقویت اعتمادبه‌نفس در زنان بود. این دوره در تعادل‌بخشی جنسیتی در کسب صندلی‌های مدیریتی تأثیر قابل‌توجهی داشت.
تکریم نیروی انسانی را چگونه انجام می‌دادید؟ (نوع برخورد، شیوه پرداخت دستمزد و رفع نیازهای مالی، امکانات رفاهی و...)
در موضوع تکریم نیروی انسانی یکی از موضوعاتی که در شرکت‌های رنو و رنو-نیسان، هم در ایران و هم در خارج از ایران که من تجربه مدیریت منابع انسانی آنها را برعهده داشتم، اهمیت زیادی داشت، موضوع اطلاع‌رسانی درون‌سازمانی بود. این نکته را باید اضافه کنم که شرکت
رنو-نیسان در آمریکا روی این موضوع نسبت به هند حساس‌تر بودند. یکی از موضوعاتی که اهمیت زیادی داشت این بود که کارمندان نباید تغییرات شرکت را از طریق رسانه‌ها مطلع شوند. به این دلیل اطلاع‌رسانی درون‌سازمانی اهمیت پیدا می‌کرد. یکی دیگر از موضوعاتی که اهمیت زیادی داشت، این بود که اگر مدیر یک بخش قرار است تغییر کند، اول موضوع باید با کارمندان همان بخش مطرح می‌شد.
چرا اطلاع‌رسانی درون‌سازمانی در این حد اهمیت داشت و اساساً به نظر شما این روابط چه تأثیری در شرکت‌ها می‌تواند داشته باشد؟
یکی از مهمترین موضوعاتی که در این عرصه وجود دارد، اعتماد بین مدیران ارشد یک سازمان با کارکنان است. یکی از حوزه‌هایی که در کشور ما نیاز به تقویت دارد، همین حس اعتماد بین افراد و مدیران ارشد یک سازمان است. شرکت‌ها می‌توانند با تقویت اصولی و استراتژیک روابط داخلی این سیاست‌ها را بهدرستی اجرا کنند تا اعتماد متقابل ایجاد شود. اطلاع‌رسانی تغییرات و رفتار مبتنی بر اعتماد ابتدا باید از طرف سازمان‌ها و مدیران ارشد شکل بگیرد. یکی دیگر از مواردی که در اطلاع‌رسانی درون‌سازمانی به رشد یک سازمان کمک می‌کند رابطه مستقیم افراد با مدیرعامل است. پیش از ورود به این بحث باید این نکته را در نظر داشته باشیم که مدیریت‌عامل یک سازمان نقش مستقیم در ارتقای شغلی افراد دارد. در کنار این موضوع یکی از وظایف مدیران منابع انسانی استعدادیابی است. در بسیاری از موارد حتی در شرکت‌های بزرگ دیده می‌شود که با جابه‌جایی شغلی استعداد نهفته در یک فرد بیدار و تقویت می‌شود. در نتیجه مدیران منابع انسانی باید به تشخیص دقیقی از استعداد افراد برسند و برای این کار برنامه استراتژیک تعریف کنند. در نتیجه پس از ارتباط مستقیم مدیرعامل با افرادی که دارای استعدادهای خاص هستند، علاوه بر افزایش انگیزه و میزان تعهد کارکنان به سازمان، احتمال اینکه از افراد در جایگاه‌های مناسب‌تری استفاده شود افزایش می‌یابد.
شیوه در نظر گرفتن مزایا برای کارکنان در این مجموعه‌ها به چه صورت است؟
در هند تحصیلات فرزندان اهمیت بسیار زیادی دارد. در واقع می‌توان این ادعا را کرد که اولویت اصلی هر خانواده‌ای تحصیلات فرزندش است. این موضوع بخشی از فرهنگ عمومی است. شرکت‌هایی مانند رنو در هند یکی از سیاست‌هایی که دنبال می‌کردند، این بود که خانواده‌ها پس از کسب موقعیت شغلی فرزندان‌شان در شرکت رنو شاهد حضور آنها در این شرکت باشند. من در شرکت رنو-نیسان در هند یکی از کارهایی که انجام می‌دادم هماهنگی برای ورود خانواده‌ها به محل کار فرزندان‌شان در رنو بود. در ایران این موضوع مرسوم نیست. در کشور ما بیشتر کارکنان تمایل دارند فرزندان خود را به محل کار بیاورند، اما در کشوری مانند هند این موضوع برعکس بود و خانواده‌ها دوست داشتند نتیجه تحصیل و کار فرزندان‌شان را ببینند. به همین دلیل با توجه به فرهنگ عمومی هند این کار را انجام می‌دادیم.
علاوه بر این، کار دیگری که انجام می‌شد برگزاری مراسم‌های جشن در شرکت یا سالن‌های مخصوص بود. در این مراسم‌ها بیشتر تمایل داشتند فرزندان‌شان به جشن‌های داخلی بیایند. مراسم‌های مذهبی و ملی در هند اهمیت بسیار زیادی داشت و حضور خانواده‌ها در این مراسم‌ها اهمیت بسیار زیادی داشت در نتیجه این کار را انجام می‌دادیم و شاهد ارتقای اعتماد بین کارکنان و سازمان بودیم. تعامل خانواده با محل کار در آمریکای شمالی اما بیشتر شبیه ایران بود. آمریکایی‌ها خیلی تمایل داشتند فرزندان خود را به محل کار بیاورند. اتفاقی که در ایران هم شاهد آن هستیم.
علاوه بر این موارد، خدمات فردی و عمومی در ارتباطات داخلی سازمان اهمیت زیادی دارد. در واقع پس از تقویت روابط داخلی شرکت‌ها می‌توانند نیاز افراد سازمان را درک کنند. شرکت رنو-نیسان در هند براساس همین درک به این نتیجه رسید که می‌تواند با احداث مهدکودک تعامل مناسب‌تری با کارکنان خود داشته باشد. در هند مهدکودکی احداث شد که وظیفه نگه‌داری فرزند کارکنان شرکت رنو-نیسان را برعهده داشت. اهمیت آموزش در هند یکی از شاخص‌های اصلی برای این تصمیم بود. زمانی‌که اهمیت این موضوع را دریافتیم برای راه‌اندازی مهدکودک برنامه‌ریزی کردیم تا خانواده‌ها دغدغه کمتری برای آموزش فرزندان خود داشته باشند. این سیاست منجر به افزایش بهره‌وری کارکنان هم شد.
مدیریت مزایا در شرکت‌ها یکی از موضوعاتی است که باید با رعایت فرهنگ عمومی باشد. ما نمی‌توانیم یک نسخه را برای تمام شرکت‌ها در نظر بگیریم. باید با شناخت درست از فرهنگ عمومی یک جامعه و فرهنگ یک سازمان مزایایی را که در اختیار کارمندان قرار می‌دهیم، تحت مدیریت داشته باشیم. یکی دیگر از مزایایی که این روزها در بسیاری از شرکت‌ها به‌ویژه پس از شیوع ویروس کووید شایع شد، ظرفیت دورکاری افراد بود. این موضوع در زمان شیوع ویروس کووید شکل گرفت، اما در ادامه برای برخی از افراد به‌صورت مزایای شغلی ایجاد شد.
HSE در مجموعه‌های شما چگونه تعریف می‌شد و تا چه اندازه ایمنی نیروی انسانی را تضمین می‌کرد؟
ایمنی کار در آمریکا موضوع بسیار مهم و جدی است. اگر هر نوع قصوری از جانب شرکت در این حوزه وجود داشته باشد، در مرحله اول قابل تعقیب است و در مرحله دوم شرکت‌ها با جریمه‌های بسیار سنگین روبه‌رو می‌شوند. وکلای بسیار زیادی در آمریکا در این حوزه تخصص دارند و کارها را دنبال می‌کنند. در هند اما این استانداردها خیلی استانداردهای پیچیده‌ای نبودند. نکته جالبی که در هند وجود داشت به موقعیت جغرافیایی و آب‌وهوایی این کشور مربوط بود. در هند مار بسیار زیاد است. برای مثال اگر یک ماشین بیش از دو سه روز در پارکینگ می‌ماند، مار وارد آن می‌شد. به همین دلیل تیم‌های ایمنی، بهداشت و محیط زیست در هند همگی مجهز به ابزار و متخصص‌های مارگیر بودند. این موضوع یکی از مهمترین کارهای تیم ایمنی بهداشت و محیط زیست در شرکت‌های هندی بود.
در مجموعه‌هایی که حضور داشتید (به تفکیک) چه تعداد نیروی کار فعالیت داشت؟
تعداد کارکنان رنوپارس در ایران از 300 نفر تا 450 نفر در طول سال‌های مختلف متغیر بود. کارخانه شاسی‌سازی ACI پارس نیز بین 200 تا 300 نفر متغیر بود. در هند اما این رقم بسیار بالاتر بود. هلدینگ هندی متشکل از پنج شرکت زیرمجموعه رنو-نیسان بودند که به‌صورت همکاری مشترک تشکیل شده بود. در مرکز مهندسی این هلدینگ 5 هزار نفر کار می‌کردند. در محل کارخانه این هلدینگ 8 هزار نفر کار می‌کردند. در مجموع با احتساب دفاتر هند حدود 14 هزار نفر کار می‌کردند. در آمریکای شمالی نیز حدود 15هزار نفر همکاری می‌کردند.
روابط کار در دو شرکت رنو و رنو-نیسان چگونه است؟ آیا کارفرما قدرت بیشتری داشت یا اتحادیه‌های کارگری نفوذ بیشتری دارند؟
قطع همکاری در آمریکا کار بسیار ساده‌ای بود. در واقع کارفرما ظرف مدت دو هفته می‌توانست اعلام قطع همکاری کند و محدودیت قانونی در این زمینه وجود نداشت. این موضوع باعث می‌شد تعدیل نیرو بسیار ساده باشد. در هند این کار مقداری متفاوت بود، اما نه به اندازه‌ای که دست کارفرما در آمریکا باز باشد. اتحادیه‌های کارگری در آمریکا و هند اتحادیه‌های قدرتمندی بودند، اما این قدرت مانع قطع همکاری ظرف مدت دو هفته نمی‌شد. این موضوع مربوط به کلیت روابط کار در آمریکا و هند می‌شود. با این حال شرکت‌های رنو و رنو-نیسان به دلیل استانداردهایی که برای خودشان در نظر گرفته بودند، محدودیت‌هایی فراتر از قانون داشتند و قطع همکاری از طرف کارفرما به‌راحتی اتفاق نمی‌افتاد. یکی از موضوعاتی که در رنو اهمیت زیادی داشت، این بود که شیوه مدیریت منابع انسانی اجازه نمی‌داد شخصی در محل کار بیکار بماند. در واقع برای تمامی‌افراد شرح وظایف معینی وجود داشت. این استراتژی علاوه بر هم‌افزایی بیشتر منجر به بهبود فرآیندهای کاری نیز می‌شد. یکی از سیاست‌هایی که در شرکت‌های آمریکایی دنبال می‌شد، جابه‌جایی نیروی انسانی بود. در بسیاری از موارد که درخواست نیرو در واحدهای مختلف افزایش پیدا می‌کرد، سیاست‌های کلان شرکت به سمت جابه‌جایی نیرو و استفاده از توان داخلی حرکت می‌کرد. در بسیاری از موارد افراد برای تغییر شغل خود در داخل سازمان اقدام می‌کردند و درخواست خود را برای انتقال به واحد دیگر می‌دادند. استخدام از خارج از شرکت گاهی به‌طور کلی لغو می‌شد و مدیران مجبور بودند از نیروهای درون‌سازمانی استفاده کنند و با سیستم جابه‌جایی نیروی انسانی این بخش‌ها را مدیریت می‌کردند. در ایران زمانی که شرکت رنو فعالیت خود را محدود کرد، تعداد بسیار زیادی از نیروی انسانی خود را از ایران به کشورهای دیگر از جمله فرانسه، رومانی، روسیه، هند و سایر کشورها منتقل کرد و این موضوع علاقه‌مندی و تعهد افراد به سازمان را بسیار ارتقا داد.
ساعت کار نیروی انسانی در مجموعه‌ها چقدر است؟
ساعت کاری نیروی انسانی به‌صورت قانونی در آمریکا 40 ساعت، در هند 5/47ساعت، در فرانسه 35 ساعت و در امارات متحده عربی 48 ساعت است. البته افراد به‌طور معمول بیش از این ساعت در محل کار حضور دارند.
مزایایی که هر کدام از این کشورها که شما در آن فعال بودید به نیروی انسانی پرداخت می‌کردند، چه بود؟
شرکت‌های آمریکایی در موضوع مزایا شرکت‌های قدرتمندی نیستند و به‌طور کلی اساس درآمد را حقوق تشکیل می‌دهد. این موضوع به حدی بود که حتی کارگران خط تولید ناهار خود را از محل تهیه آن در داخل کارخانه خریداری می‌کردند. با این حال کارکنان می‌توانستند خودروی شخصی خود را از طریق شرکت تأمین کنند و با کسر مبلغی از حقوق توان خرید خودرو را به دست می‌آوردند. در این سیاست قیمت خودرو بسیار رقابتی بود و بسیاری از کارکنان می‌توانستند این کار را انجام دهند. این کار در شرکت رنو بیشتر دیده می‌شد. در کشور هند هم این کار انجام می‌شد، اما نه با مزایای مشابه آمریکا. در ایران این کار انجام نمی‌شد به دلیل اینکه محصول نهایی در اختیار خودروسازان داخلی بود و شرکت رنو مالکیت محصول را برعهده نداشت.
دستمزد نیروی انسانی در این شرکت‌ها چقدر بود و آیا هر سال نسبت به سال گذشته با افزایش روبه‌رو می‌شد؟ در واقع به‌صورت کلی مبنای تعیین دستمزد نیروی انسانی در این شرکت‌ها چیست؟
حقوق و دستمزد به‌طور سالانه افزایش پیدا می‌کرد، اما این موضوع اجباری از سمت دولت نبود. به هر حال این جزو رویه عادی شرکت‌ها بود. افزایش دستمزد در کشورهایی که تورم بسیار پایینی دارند، موضوع مهمی نیست. یکی از چالش‌هایی که ما با رنو در ایران داشتیم به همین دلیل بود. متقاعد کردن آنها برای افزایش دستمزد کار دشواری بود، اما به هر حال انجام می‌شد. در ایران بخشی از افزایش دستمزد به دلیل الزامات قانونی از طریق دولت اتفاق می‌افتد و بخشی از افزایش دستمزد در شرکت رنو به دلیل جبران تورم واقعی بود. افزایش دستمزد در کشورهایی که تورم پایینی دارند تابع مستقیم عملکرد سال گذشته افراد است. اگر نیروی انسانی در شرکت‌ها عملکرد مطلوبی می‌داشت، برای سال بعد افزایش دستمزد مناسبی را تجربه می‌کرد. در آمریکا این موضوع بسیار جدی بود. البته این به معنای رعایت کامل عدالت در آمریکا نیست. در برخی موارد که حقوق فردی بسیار بالا بود، حتی با عملکرد مناسب برای اجتناب از افزایش حقوق او، ارزیابی به شیوه‌ای اجرا می‌شد که منجر به افزایش دستمزد نشود.
به‌عنوان پرسش پایانی، آیا دو مجموعه رنو و رنو-نیسان، نیروی انسانی سفارشی داشتند؟ و اگر پاسخ مثبت است، آیا مورد نقد در جامعه قرار می‌گرفت؟
خیر. این اتفاق رخ نمی‌داد، اما درخواست این موضوع وجود داشت. با این حال مدیران شرکت به‌طور جدی نسبت به این موضوع مقاومت نشان می‌دادند. فقط در یک مورد قرارداد داشتیم که نیاز تخصصی وجود داشت و اگر سفارش نبود هم آن کار باید انجام می‌شد.
این مورد در مورد کدام شرکت و در کدام کشور بود؟
شرکت رنو در ایران، اما چنین اتفاقی هرگز در دو شرکت رنو و رنو-نیسان هند و آمریکا رخ نداده است.
