لذت ریاست

در جامعه ایرانی، «ریاست» نه‌فقط یک موقعیت شغلی یا مسئولیت اداری، بلکه نوعی هویت اجتماعی و گاه نوعی سرمایه نمادین است؛ چیزی فراتر از یک نقش سازمانی که به فرد احساس شأن، برتری و حتی مالکیت می‌بخشد.

بسیاری از ما ریاست را با «مقام»، «حیثیت» و «برتری» پیوند می‌دهیم و همین پیوند است که از دل آن نوعی لذت خاص و اغلب نامرئی زاده می‌شود؛ لذتی که در ظاهر بی‌خطر می‌نماید، اما در عمل می‌تواند آسیب‌زا باشد.

هر جا که این لذت از کنترل فرد خارج شود، قدرت به‌جای آن‌که ابزار خدمت باشد، تبدیل به مخدری می‌‌شود که احساس برتری را تقویت و حس مسئولیت را تضعیف می‌کند. ریشه‌های این مسئله فقط در ساختارهای رسمی نیست؛ فرهنگ روزمره نیز آن را بازتولید می‌کند. از کودکی با جمله‌هایی مانند «فلانی رئیسه»، «اول ببین مسئول کیه»، «رئیس بودن یعنی موفقیت» بزرگ می‌شویم. 

مدرسه نیز این ذهنیت را تقویت می‌کند: معاون و مدیر مدرسه در بالای هرم، معلم در میانه و دانش‌آموزان در پایین. در بسیاری از محیط‌های کاری نیز سلسله‌مراتب بیش از اندازه برجسته می‌‌شود و فاصله‌ی میان مدیر و بدنه چنان زیاد است که گویی این نقش‌ها متعلق به دو جهان متفاوت‌اند. این ساختارها و عادت‌ها به‌تدریج ذهن ما را به این سمت سوق می‌دهد که ریاست نه وظیفه، بلکه پاداشی لذت‌بخش است.

«لذت ریاست» یعنی چه؟

میل افراطی برخی افراد به قدرت، کنترل، دستور دادن و برتری‌جویی، تبدیل قدرت به یک «مخدر روانی»، احساس مالکیت بر افراد، سیستم و منابع، رضایتی که از «حس برتر بودن» یا «مصونیت از پاسخگویی» ایجاد می‌شود. این میل، صرفاً یک ویژگی فردی نیست، بلکه در برخی ساختارهای اجتماعی و فرهنگی تقویت می‌گردد.

میل به ریاست چگونه در ذهن افراد تقویت می‌شود:

الف) توهم دانایی: فردِ دارای قدرت گمان می‌کند که بیشتر از بقیه می‌فهمد و تصمیمش برتر است.

ب) توهم مصونیت: احساس می‌کند که اشتباهاتش پیامد واقعی ندارد.

ج) اختلال در همدلی: قدرت زیاد می‌تواند توان همدلی را کاهش دهد؛ افراد زیر دست به «ابزار» تبدیل می‌شوند.

د) اعتیاد روانی به تمجید: ارباب‌مآبی و نیاز به چَشم‌وچُرانیدنِ احترام ظاهری دیگران. تجلیات «لذت ریاست» در جامعه ایران.

مکانیسم‌های روانی لذت ریاست

از منظر روان‌شناختی، قدرت حالتی شبه‌نشئگی ایجاد می‌کند. پژوهش‌های متعدد در حوزه روان‌شناسی اجتماعی نشان داده‌اند که قدرت می‌تواند توان همدلی را کاهش و اعتمادبه‌نفس را بیش از حد افزایش دهد. فرد صاحب قدرت، به‌ویژه در محیط‌هایی فاقد نظارت، گمان می‌کند دانایی و تشخیص او از دیگران بیشتر است، حتی اگر شواهد خلاف آن باشد. این توهم دانایی، همراه با توهم مصونیت، یعنی باور ناخودآگاه به این‌که تصمیم‌های او پیامد جدی ندارد ترکیبی خطرناک پدید می‌آورد. نتیجه‌ی چنین وضعیتی «فاصله‌گیری از واقعیت» است؛ مدیری که خود را بی‌نیاز از نقد می‌داند، معمولاً نخستین گام را به‌سوی ناکارآمدی برداشته است.

لذت ریاست در جامعه ایرانی معمولاً با نشانه‌های مشترک ظاهری همراه است: اتاق بزرگ‌تر، جایگاه نشستن خاص، صدای بلندتر در جلسه‌ها، امضای بیشتر، همراهان متعدد و حتی صندلی‌ای که برای شخص رئیس کنار گذاشته می‌شود.

شاید این نشانه‌ها در ابتدا بی‌اهمیت به نظر برسند، اما در بلندمدت کارکردی نمادین می‌یابند: آن‌ها قدرت را نه به‌عنوان سازوکار خدمت، بلکه به‌عنوان «هویت ممتاز» نمایش می‌دهند. این نمایش نمادین، هم برای فردِ در قدرت لذت‌آفرین است و هم برای دیگران یادآور سلسله‌مراتبی که باید به آن تمکین کنند.

پیامدهای منفی لذت ریاست

در محیط‌های اداری نمونه‌های فراوانی از پیامدهای منفی لذت ریاست دیده می‌شود. جلسات طولانی که بیشتر نمایش قدرت مدیر است تا تلاشی برای حل مسئله؛ تاخیرهای عمدی برای تاکید بر برتری؛ صدور دستورهای غیرضروری؛ یا مداخله در جزئی‌ترین امور که نشانه‌ی «کنترل‌گری» و ترس از واگذاری مسئولیت است. 

در چنین فضایی کارکنان کمتر فرصت رشد دارند و خلاقیت جای خود را به احتیاط، سکوت و تطبیق‌پذیری منفعلانه می‌دهد. نهایتاً آنچه قربانی می‌‌شود عملکرد سازمان است. حتی دانشگاه، که باید زیست‌جهان آزاداندیشی باشد، نیز گاهی از این آسیب‌ها در امان نمانده است.

رابطه‌ی استاد و دانشجو، یا مدیر گروه و اعضای هیئت علمی، وقتی بیش از حد عمودی تعریف می‌شود، به‌جای تولید دانش، سلسله‌مراتبی از فرمان‌برداری و اطاعت شکل می‌گیرد. در چنین فضایی، نقد تبدیل به گستاخی می‌‌شود و خلاقیت زیر بار اقتدار ساختاری رنگ می‌بازد. دانشگاهی که در آن «ریاست» بر «رسالت علمی» غلبه کند، کم‌کم به جایگاهی برای بازتولید قدرت بدل می‌شود، نه بازتولید اندیشه.

در لایه‌های روزمره‌تر زندگی نیز لذت ریاست خود را نشان می‌دهد: والدینی که خانه را نه محیطی برای مشارکت، بلکه عرصه‌ای برای دستورات یک‌طرفه می‌دانند؛ مدیران ساختمان که خود را صاحب اختیار مطلق می‌بینند؛ یا فروشندگانی که مشتری را زیر دست می‌پندارند. این رفتارها نشان می‌دهد مسئله فقط در ساختارهای رسمی نیست؛ بلکه نوعی «خودشیفتگی اجتماعی» در مقیاس کلان شکل گرفته است. هر کسی در موقعیت کوچک یا بزرگی که قرار می‌گیرد، کمی از لذت ریاست را تجربه می‌کند و اگر مهار نشود، به رفتارهای سلطه‌جویانه ختم می‌شود.

از دل این پدیده پیامدهای وسیعی سر برمی‌آورند. نخستین پیامد، فرسایش اعتماد اجتماعی است. وقتی مردم ببینند تصمیم‌ها نه بر اساس قانون و شایستگی، بلکه براساس میل و سلیقه فردی مدیران گرفته می‌شود، دیگر به سیستم اعتماد نخواهند کرد.

پیامد دوم، کاهش کارآمدی و خلاقیت است. ساختار ریاست‌محور افراد را وادار می‌کند در حداقل سطح حرکت کنند و از بیان ایده‌های تازه یا نقدهای سازنده پرهیز نمایند. پیامد سوم، تشدید مهاجرت نخبگان است؛ زیرا انسان‌های خلاق و مستقل فضایی را ترجیح می‌دهند که در آن مشارکت، گفت‌وگو و آزادی اندیشه ارج نهاده شود، نه سلسله‌مراتب خشک و رفتارهای اقتدارطلبانه. پیامد چهارم، افزایش فساد ساختاری است؛ قدرت بدون نظارت، خواه‌ناخواه زمینه‌ساز رفتارهای ناسالم خواهد شد.

اما شاید مهم‌ترین مسئله این باشد که در فرهنگ مدیریتی ما «ریاست» معمولاً هم‌معنای «مسئولیت» نیست. در بسیاری از سیستم‌های پیشرو، قدرت همزادِ پاسخگویی است؛ هر مقام بالاتر یعنی شفافیت بیشتر، گزارش‌دهی دقیق‌تر و نیاز به توجیه منطقی تصمیم‌ها. درحالی‌که در بخش‌هایی از جامعه ما، ریاست بیشتر به معنای «حق» است تا «وظیفه». 

فرد رئیس اغلب با امتیازها تعریف می‌شود: اتاق بهتر، حقوق بیشتر، امکانات افزون‌تر. در نتیجه به‌جای این‌که سمت مدیریتی بار مسئولیت داشته باشد، تبدیل به پاداشی برای وفاداری یا ابزار تثبیت موقعیت اجتماعی می‌شود. همین تضاد میان «مقام» و «مسئولیت» از ریشه‌های اصلی ناکارآمدی است.

چرخه‌ی بازتولید این وضعیت نیز ساده است: فردی به قدرت می‌رسد؛ با امتیازها و تمجیدها مواجه می‌شود؛ نظارت کافی وجود ندارد؛ افراد زیر دست برای حفظ رابطه، رفتارهای چاپلوسانه نشان می‌دهند؛ مدیر دچار توهم دانایی و مصونیت می‌شود؛ و این چرخه به نسل بعدی مدیران منتقل می‌شود. شکستن این چرخه، نیازمند تغییرات فرهنگی و ساختاری است.

رویکردی سازنده

الف) آموزش مهارت‌های رهبری مشارکتی: به‌خصوص در مدارس و دانشگاه‌ها.

ب) تقویت نهادهای پاسخگویی: در سازمان‌ها، انجمن‌ها، ادارات.

ج) توانمندسازی کارکنان: واگذاری اختیار، مشارکت در تصمیم‌گیری.

د) بازتعریف موفقیت: ارزش گذاشتن به تخصص و کار گروهی نه مقام.

ه) تقویت فرهنگ گفت‌وگو: پذیرش نقد و نظر مخالف.

راه‌حل‌های قابل تصور

آموزش مهارت‌های رهبری مشارکتی، تقویت فرهنگ گفت‌وگو و نقد، ایجاد سازوکارهای نظارتی در سازمان‌ها، بازتعریف موفقیت بر مبنای کار گروهی و نه عنوان شغلی، و پرورش نسلی که از کودکی به مسئولیت‌پذیری و مشارکت عادت کند. اگر ریاست به‌جای لذتِ یک‌طرفه، مسئولیت دوطرفه شود، جامعه نیز از حالت عمودی و فرمان‌محور به سمت ساختاری افقی، خلاق و کارآمد حرکت خواهد کرد.

در نهایت، نقد «لذت ریاست» نقد یک رفتار فردی نیست، بلکه نقد یک الگوی فرهنگی است؛ الگویی که برای تغییر آن، هم ساختارها باید اصلاح شوند و هم ذهنیت‌ها. شاید بتوان گفت جامعه‌ای سالم‌تر شکل نمی‌گیرد مگر زمانی که ریاست به جای لذت، به خدمت تبدیل شود؛ و مدیریت نه وسیله‌ی برتری، بلکه ابزاری برای رهایی و پیشبرد جمع باشد.

به کانال تلگرام هم میهن بپیوندید