بودجه دولتی بدون نظارت تزریق میشود / مدیریت در دام زیان
هواپیمایی آسمان تا سال ۱۴۰۲ یک شرکت سودده بود. اما از سال ۱۴۰۳ وارد دوره زیان‌دهی شد و این روند در سال جاری هم ادامه پیدا کرد. نکته نگران‌کننده این است که زیان این شرکت نه از طریق سرمایه‌گذاری جدید و نه از جیب سهام‌داران، بلکه از محل منابع صندوق بازنشستگی تأمین میشود.
هواپیمایی آسمان تا سال ۱۴۰۲ یک شرکت سودده بود. اما از سال ۱۴۰۳ وارد دوره زیان‌دهی شد و این روند در سال جاری هم ادامه پیدا کرد. نکته نگران‌کننده این است که زیان این شرکت نه از طریق سرمایه‌گذاری جدید و نه از جیب سهام‌داران، بلکه از محل منابع صندوق بازنشستگی تأمین میشود. این یعنی پولی که باید صرف پرداخت حقوق بازنشستگان شود، عملاً برای پوشش هزینه‌های عملیاتی آسمان مصرف میشود؛ آن هم در شرایطی که در دو سال اخیر نه تغییر مدیریت مؤثری بوده و نه یک برنامه اصلاحی جدی. در واقع، ترکیب چالش‌های مدیریتی، مالی، حقوقی و عملیاتی شرکت را به مسیر امروز رسانده است.
بخواهم با عدد و رقم بگویم، استاندارد بین‌المللی معمولاً ۱۰۰ تا ۲۰۰ کارمند به ازای هر هواپیماست. حتی شرکت‌هایی داریم که به‌سختی با ۵۰ کارمند به ازای یک هواپیما کار می‌کنند. در طرف دیگر طیف، ایرلاین‌هایی مثل امارات با بیش از ۴۰۰ کارمند به ازای هر هواپیما هستند؛ اما این رقم بالا با مدل کسب‌وکار خاص‌شان توجیه میشود.
برای نمونه امارات با بیش از 400 کارمند سودده‌ترین ایرلاین جهان با پروازهای لوکس، امریکن ایرلاینز با 134 کارمند، ایران‌ایرتور با ۱۲۵ کارمند، آتا با ۸۹ کارمند، ماهان با ۸۸ کارمند، کیش‌ایر با ۸۴ کارمند، زاگرس با فقط ۲۶ کارمند؛ اما آسمان امروز حدود ۲۴۰۰ کارمند و تنها یک هواپیمای فعال دارد. اگر خوشبینانه سه هواپیما را فعال بدانیم، باز هم نسبت کارکنان به هواپیما ۸۰۰ نفر میشود؛ یعنی حداقل هشت برابر استاندارد جهانی. بخش مهمی از ماجرا به قانون مجلس درباره مشمولان قانون ایثارگران برمی‌گردد. طبق این قانون، هر کارمند مشمول حداکثر سه ماه بعد از استخدام باید «رسمی قطعی» شود. این در حالی است که ماهیت شرکت‌های عملیاتی و پروژه‌ای مثل ایرلاین‌ها، موقت و چابک است.
امروز حدود ۷۰۰ نفر از کارکنان آسمان، قرارداد رسمی و دائم دارند. این وضعیت نه‌تنها اصلاح ساختار را سخت می‌کند، بلکه تعهدات مالی بلندمدت ایجاد می‌کند. همین قانون برای شهرداری‌ها، همه شرکت‌های دولتی و حتی برخی نهادهای عمومی دیگر هم مصداق دارد. یعنی اگر دستگاهی با مأموریت محدود زمانی ایجاد شود، هیچ راهی برای سبک‌سازی نیروی انسانی بعد از پایان مأموریت ندارد.
می‌توان گفت ۷۰ درصد مشکلات به مدیریت برمی‌گردد؛ انتصاب‌های سیاسی، نبود تخصص کافی مدیران و تصمیم‌گیری بدون برنامه عملیاتی. بعد، تحریم‌های بین‌المللی ضربه بزرگی زده‌اند؛ خصوصاً از طریق محدود کردن دسترسی به قطعات یدکی که باعث زمین‌گیر شدن ناوگان شد. مورد بعد، فساد مالی و سوءاستفاده‌های چند هزار میلیارد تومانی است که فعلاً وارد جزئیاتش نمی‌شوم.
انحلال همیشه باید آخرین گزینه باشد، به‌ویژه وقتی یک شرکت، برند شناخته‌شده دارد و مستقیماً در فهرست تحریم نیست. آسمان پتانسیل فعالیت بین‌المللی را دارد. اگر ۱۰ تا ۱۵ هواپیما خریداری یا اجاره شود، بخشی با تعمیر ناوگان موجود و بخشی از منابع جدید امکان سودده شدن وجود دارد.
منابع مالی می‌توانند از تسهیلات بانکی مخصوص صنعت هوانوردی، مولدسازی دارایی‌های بلااستفاده و حتی عرضه‌بخشی از سهام در بورس تأمین شود. بعد از ایجاد ثبات عملیاتی، در افق دو تا سه‌ساله، می‌توان مدیریت را به بخش خصوصی سپرد یا یک هلدینگ هوایی متشکل از شرکت‌های همسو ایجاد کرد. وزیر کار وضعیت را «فاجعه‌آمیز» و ریشه مشکل را مدیریتی دانسته است. او تأکید کرد که نباید بدون شرط و با پول بیت‌المال از شرکت‌های زیان‌ده حمایت کرد. این تغییر نگرش اهمیت زیادی دارد. البته پرسشی باقی می‌ماند و آن اینکه مدیرانی که سوءمدیریت کرده‌اند، آیا مجازات می‌شوند؟ تجربه می‌گوید بعید است.
نمونه روشن‌اش همین قانون استخدام رسمی ایثارگران است. یا مورد ۴۰۰۰ نفری که در دولت قبل به‌سرعت استخدام شدند و حالا برخی نمایندگان، از جمله آقای حاجی‌دلیگانی، خواستار تمدید قراردادشان هستند، حتی با وجود کمبود منابع. این نگرش سیاسی، فشار هزینه‌ای را مستقیم به مردم منتقل می‌کند.
برای شرکت‌هایی که وابستگی خارجی بالایی دارند، تحریم مثل یک بیماری مزمن عمل می‌کند. در کوتاه‌مدت شاید بتوان با منابع داخلی ادامه داد، اما در بلندمدت باعث فرسودگی ناوگان، افت ایمنی و کاهش توان رقابتی میشود.
تقریباً الگوی هواپیمایی آسمان و چالش‌های آن با شدت و ضعف‌های متفاوت تکرار میشود. نخست، مشکلات مالی که تزریق بودجه دولتی بدون نظارت، فساد و استفاده نادرست از منابع، پیش‌بینی مالی غلط، رشد مداوم زیان. دوم، مدیریت غیرتخصصی که انتصاب سیاسی، نبود پاسخگویی و بی‌توجهی به عملکرد مدیران. سومین مورد نیز نیروی انسانی مازاد که استخدام‌های سیاسی و بدون توجه به بهره‌وری است.
چهارمین مورد این الگو را می‌توان قوانین ناکارآمد دانست که الزام به استخدام دائم در ساختارهایی که باید انعطاف داشته باشند، است. پنجمین مورد عوامل خارجی است که نتیجه تحریم‌ها و محدویت‌های تجاری است و در نهایت ششمین مورد ابعاد اجتماعی که بیکاری ناشی از تعدیل‌ها و تبعات آن است.
در مورد اقداماتی که باید در حوزه مالی صورت بگیردمی‌توان گفت، نخست باید صورت‌های مالی همه شرکت‌ها سالانه منتشر شود و بر اساس شاخص‌هایی مثل نرخ بازگشت سرمایه ارزیابی صورت گیرد. دوم، بودجه‌ی شرکت‌های زیان‌ده مکرر باید مشروط یا قطع شود و منابع جایگزین مثل بازار سرمایه یا وام مشروط جایگزین آن گردد. مدیرانی که سوءمدیریت‌شان احراز میشود باید پاسخگو و حتی تحت پیگرد قضایی باشند. لازم است سامانه‌ای ملی برای شفافیت اطلاعات مالی و سوابق مدیریتی ایجاد شود تا رسانه‌ها و مردم امکان رصد داشته باشند.
درباره نیروی انسانی مازاد نیز باید برنامه بازسازی نیروی انسانی اجرا شود؛ لغو قراردادهای مازاد، انتقال بین دستگاه‌ها، آموزش مهارت‌های جدید، و تقویت بیمه بیکاری. این اقدامات باید تدریجی، هدفمند و با کمترین تبعات اجتماعی انجام شود.
استخدام دائم باید به استثنا تبدیل شود نه قاعده. قراردادها حداکثر ۴ یا ۵ ساله باشند تا امکان بازطراحی چارت انسانی وجود داشته باشد. قوانین غلطی که بدون توجه به ماهیت موقت برخی سازمان‌ها وضع شده‌اند، باید فوراً اصلاح شوند. ذخیره‌سازی قطعات کلیدی، اجاره کوتاه‌مدت تجهیزات، و همکاری منطقه‌ای از ابزارهای مهم هستند.
بی‌توجهی به این موضوع در شرکت هواپیمایی، یعنی برنامه‌ریزی برای زمین‌گیر شدن. آسمان، نمونه‌ای کوچک از یک مشکل بزرگ است؛ چرخه ناکارآمدی ساختاری در بسیاری از شرکت‌های دولتی. درمان آن بدون اصلاحات همزمان در حوزه مالی، مدیریت، قانون‌گذاری و منابع انسانی ممکن نیست. هر تصمیمی باید با شفافیت، نگاه ملی و بدون مصلحت‌گرایی سیاسی اجرا شود، وگرنه همچنان پول بازنشسته‌ها و مردم به جای توسعه، صرف پوشاندن حفره‌های مدیریتی خواهد شد.
