کار تیمی آری قبیله‌‌‌گرایی نه

۱- یکی از مهمترین وجوه برجسته گفتمانی که پزشکیان نماینده آن است و در تبلیغات انتخابات تیرماه ۱۴۰۳ نیز طنین زیادی داشت، بحث تخصص‌گرایی بود. اما باید پرسید این منطق به چه معناست؟ منطق بوروکراسی که در ادبیات ماکس وبر فیلسوف برجسته آلمانی مطرح شده، «دولت را نهاد مدعی اعمال انحصاری زور مشروع در قلمرو معین می‌داند.» براساس این تعریف، اِعمال قدرت مشروع عمدتاً از طریق مجموعه‌ای از نهادها شامل دستگاه‌های اداری و سازمان‌های تخصصی انجام می‌شود که در قالب یک نظم دقیق عمودی یا افقی، بسته به نوع سازمان، به اعمال قدرت مشروع (پیگیری امور متعارف و توسعه‌ جامعه) می‌پردازند. ایران نیز در دوران جدید و متأثر از الزامات عصر مدرن به‌تدریج و گاه با استفاده از دانش و تجربه مشاوران خارجی، منطق بوروکراسی را به استخدام درآورد.

شاید تحول مهمی که در دهه نخست عصر ناصری با هدف افزایش کارایی و نظم‌بخشی به امور ممالک محروسه انجام گرفت، حذف صدارت، نهاد ریشه‌دار ایرانی بود و به‌جای آن کارهای مربوط به عدالت، جنگ، علوم و معارف، تجارت و عمارت، مالیه، دربار، امور داخله و امور خارجه میان چند وزیر تقسیم شد. درواقع عزل آقاخان نوری توسط ناصرالدین‌شاه و حذف نهاد صدارت، روی آوردن به نظم نوین اداری منبعث از غرب در نظام اداری ایران بود. چنانچه مستوفی می‌گوید: «شاه دیگر نمی‌خواهد صدراعظم داشته باشد، بلکه مایل است کارها را بین چندنفر وزیر تقسیم کند و هر یک را در کار خود مستقل نماید و سرِ کارِ آنها را با خود قرار دهد تا از حال رعیت بهتر آگاهی حاصل نماید.»(۱)

این تحول البته در سنت ایران باستان نیز در مفهومی به‌نام «خویشکاری» ریشه داشت. در اندیشه ایرانی وقتی ایزدکده خدایان مزدایی در قالب دوگانه مزدا- اهریمن تجدید ساختار شد، هرکدام از این دوگانه خیر و شر در اندیشه دینی ایران باستان، شش دستیار داشتند که در وجه خیر آن امشاسپند نامیده می‌شدند. مهمترین این امشاسپندان أشه بود که متولی نظم کیهانی و عدل بود. برای تحقق این نظم و عدل کیهانی در عرصه زمینی، سنت ایرانی مفهوم خویشکاری را مطرح کرد که مراد از آن قرارگرفتن حوزه‌های مختلف زندگی در استقلال از یکدیگر و البته در دل وحدت مزدایی بود. خویشکاری در عرصه زمینی در قالب تقسیم نهادها و نیروهای جامعه به چهار طبقه (البته طبقه به‌معنی شأنی از شئون زندگی، که طبعاً با طبقه به مفهوم مدرن و مارکسیستی آن نسبتی ندارد) ارتشتاران، موبدان، برزیگران و دبیران شکل گرفت که هرکدام در قلمرو خاص خود مشغول فعالیت بودند. شاید نظم بوروکراتیک امروز ایرانی که ظاهراً متأثر از ترتیبات دولت‌های اروپایی است، در سنت و ذخایر معنایی ایرانیان نیز ریشه‌های عمیقی داشته باشد و به همین دلیل بود که ایرانیان به سرعت نظام بوروکراتیک غربی را پذیرا شدند.(۲)

به‌هرحال این نظام بوروکراتیک از زمان حذف نهاد صدارت و شکل‌گیری وزارتخانه‌ها ابتدا در قالب ۶، سپس ۸، بعد ۱۲ وزارتخانه تا به‌ امروز ادامه پیدا کرده است. در کنار خدمات مهم این دستگاه بوروکراسی، گسترش جمعیت، وسعت سرزمین و پیچیدگی روابط اداری موجب افزایش توقعات از آن شده و این نظام در مواردی نتوانسته رضایت شهروندان را جلب کند و با نقدهای مهمی مواجه شده است. درواقع این عرصه کارشناسی و تخصصی، با آفت‌ها و آسیب‌هایی مواجه شده که بخشی از توان و ظرفیت دولت‌ها صرف رفع این آسیب‌ها و بازگرداندن اعتبار به این نهاد مهم شده است. از منظر این نوشته، نهاد بوروکراسی ایرانی به‌ویژه در دوره کنونی از چند مؤلفه مهم برخوردار است که اختلال در عملکرد آنها بعضاً موجب عدم تحقق اهداف و برآوردن توقعات شده است: توده‌سازی فعالیت کارشناسی، قبیله‌گرایی سیاسی، فقدان منطق کار تیمی، ناامن‌سازی فضای کارشناسی و فقدان برنامه درون‌زای برآمده از درون سنت نهادی آن دستگاه. بدین‌ترتیب ایده مرکزی این نوشته آن است که منطق تخصص‌گرایی در نظام اداری ایران، منطقی است مبتنی بر سپردن کار به کارشناسان متخصص براساس تفکری تیمی و برنامه‌محور و پرهیز از ناامن‌سازی فضای کارشناسی، قبیله‌گرایی سیاسی و اداری و توده‌سازی فعالیت‌ها.

۲- دوری از توده‌سازی امور تخصصی از نخستین الزامات و ضرورت‌های منطق کارشناسی و تخصص‌گرایی است. توده‌سازی از پدیده‌های مهمی است که در عصر جدید و در پرتو گسترش شبکه‌های اجتماعی اتفاق افتاده است. همچنان‌که همه کارشناسان رسانه و شبکه‌های اجتماعی باور دارند این شبکه‌ها تأثیر مهمی در کوچک‌تر کردن جهان، نزدیک کردن انسان‌ها به یکدیگر، ایجاد فرصت برای تضارب افکار و گفت‌وگوهای دو و چندجانبه، آموزش مجازی و... دارند. اما در کنار این فواید و ده‌ها فایده مؤثر دیگر نمی‌توان از نقش بعضاً سطحی‌نگرانه برخی مباحث در این حوزه‌ها و به حاشیه راندن منطق تخصصی نیز غفلت کرد. اظهارنظرهای کلی، سطحی، غیرکارشناسانه و بی‌اطلاع از لایه‌های پیدا و پنهان هر فعالیت توسط طیف وسیعی از کاربران شبکه‌های اجتماعی را به توده‌‌سازی فعالیت‌ها تعبیر کرده‌ایم. در اینجا به‌جای تأمل و تعمق در ابعاد و مختصات یک پدیده بیشتر بر ظواهر و وجوه احساسی آن تکیه می‌شود. اتخاذ چنین رویکردی هرچند موجب آگاهی نسبی از نظرگاه کاربران می‌شود اما کمک جدی به حل مسئله نخواهد کرد، مگر این شبکه‌ها به سمت گروه‌های کارشناسی و تخصصی سوق داده شوند و اعضای آن را متخصصان آن رشته و حرفه تشکیل دهند.

در این حالت، «منطق گلوله برفی» می‌تواند زمینه‌ساز شناخت ابعاد پدیده شده و ما را به اشباع نظری برساند. مثلاً در گروه متخصصان که در مورد مسئله خاصی گفت‌وگو می‌شود، می‌توان از اعضاء پرسید که در مورد آن مسئله از چه کسی سوال کنیم؟ بعد از گفت‌وگو با مخاطب، بار دیگر از مخاطب جدید می‌پرسیم که شما توصیه می‌کنید در این باره با چه کسی گفت‌وگو شود؟ و این فرآیندِ پرسش از نفر بعدی بِسانِ یک گلوله برفی که حجیم وحجیم‌تر می‌شود تا ما را به نتیجه نزدیک کند و به اشباع نظری برساند، ادامه پیدا می‌کند. تردیدی نیست که در مقایسه این دو شیوه برخورد با مسئله، انتخاب روش کارشناسی اولویت دارد. در یک روش، منطق تخصصی ترجیج داده می‌شود و در روش دیگر، توده‌سازی امر تخصصی ترجیح می‌یابد؛ اولی ظاهری زُمخت ولی باطنی پُرفایده دارد، درحالی‌که دومی دارای ظاهری موجه ولی باطنی کم‌فایده است.

۳- پرهیز از قبیله‌گرایی بوروکراتیک دومین الزام و ضرورت منطق تخصص‌گرایی است. قبیله‌گرایی سیاسی اگرچه آفتی مهم بر منطق کارشناسی است اما در نقطه مقابل توده‌سازی امور تخصصی قرار دارد. برخلاف منطق کارشناسی که تفکر گلوله برفی در آن اهمیت دارد و بین متفکران پیوندی جدی برقرار می‌کند، در اینجا مشورت و گسترش دایره متخصصان از طریق کارشناسان قبلی کاملاً غایب است. مشورت آنچنان دامنه گسترده‌ای ندارد و گروه کوچکی که نه منطق کارشناسی و حرفه‌ای بلکه نزدیکی سیاسی یا منفعتی آنها را گرد هم آورده، خود را همه‌چیز‌دان و همه‌چیزفهم می‌انگارند و به خود اجازه می‌دهند برای همگان نسخه بپیچند. این گروه غالباً اهدافی ورای انجام کار تخصصی دارند. در برخی دوره‌های مدیریتی کلان کشور ما شاهد این‌گونه قبیله‌گرایی بوده‌ایم؛ در ظاهر مردم‌انگیز و پوپولیست، اما در باطن قبیله‌گرا و بی‌اعتماد به دیگران. قبیله‌گرایی سیاسی در ساده‌ترین تعریف ریشه در مفهوم قبیله به‌معنای وفاداری و آگاهی قبیله‌ای دارد و مراد از آن شکل‌گیری عصبیتی از افراد هم‌فکر است که در پی ترجیح اعضای گروه خود بر «دیگران» هستند.

اینان حتی می‌کوشند تا سبک خاص مدیریتی و سازمانی منفعت‌محور خود را بر دیگران تحمیل کنند. قبیله‌گرایی امروز از معنای اصلی خود که مبتنی بر عصبیت گروه‌های هم‌خون بود، خلع شده و در قالب یک شیوه وجود اجتماعی تعریف شده است. در معنای سیاسی قبیله‌گرایی اشاره به رفتار یا نگرش تبعیض‌آمیز نسبت به افراد خارج از گروه براساس وفاداری درون‌گروهی دارد. مراد من در اینجا قبیله‌گرایی بوروکراتیک است که در آن افراد هم‌منفعت و البته بی‌تخصص، یک ساختار اداری و مدیریتی را تصاحب کرده و شرایط امکان شایسته‌سالاری را ممتنع می‌سازند.

اینان افراد بی‌تجربه و دانش و تازه به دوران رسیده را بر دانش و تجربه ترجیح داده و موجب تخریب سازمان می‌شوند، زیرا نه این نوواردان دانش و تجربه لازم را دارند، نه انگیزه‌ای برای افراد مجرب باقی می‌گذارند.۳ منطق کارشناس‌محوری که در ادبیات رئیس‌جمهور منتخب مطرح شده در مقابل این قبیله‌گرایی قرار دارد و درونمایه اصلی آن تفوق و اولویت دانش و تجربه در ساختار بوروکراسی بر همه مناسبات و روابط قبیله‌گرایانه است. در بسیاری از کشورها تغییرات سیاسی در حوزه بوروکراسی عمدتاً در سطح سیاست‌گذاری باقی می‌ماند و بدنه کارشناسی اگر پذیرای رویکرد دولت جدید باشد آسیبی نمی‌بیند.

۴- تکیه بر کار تیمی از دیگر الزامات مهم منطق کارشناسی است. اگرچه این ویژگی گاهی با قبیله‌گرایی خلط می‌شود ولی کار تیمی قبل از ورود به سازمان اتفاق نمی‌افتد درست مانند برنامه‌نویسی است که باید از دل روابط درون سازمان بیرون بیاید، کار تیمی نیز البته متأثر از نگرش رئیس مجموعه مبتنی بر یافتن همکاران متخصص و مرتبط با آن حوزه فعالیتی شکل می‌گیرد. کار تیمی مبتنی بر هم‌سطح بودن همه افراد یک تیم کارشناسی نیست، بلکه براساس نوع فعالیتی که باید انجام شود، افراد تیم باید مکمل یکدیگر بوده و از دانش و تجربه لازم برخوردار باشند. هرچند اولویت با متخصصان درون سازمان است ولی سازمان نباید خود را از نیروهای خلّاق و نوآورِ صاحب دانش و تجربه محروم کند. با اشاره به مثالی عینی می‌توان این ایده را روشن‌تر بیان کرد. به‌عنوان مثال امروز سوق دادن سرمایه خارجی برای بهبود شرایط اقتصادی کشور امری لازم و ضروری است و مهمترین سازمان خط مقدم برای این کار دستگاه سیاست خارجی و به نحو عینی‌تر سفارتخانه‌های ایران در کشورهای دیگر است.

در این رابطه وجود تیمی هماهنگ از سفیر، رایزن اقتصادی و رایزن فرهنگی، نیاز ضروری همه سفارتخانه‌های ایران است. سفیر متولی گفت‌وگوهای سیاسی و باز کردن قفل ورود سرمایه‌گذار خارجی به کشور در قالب روابط دوجانبه و چندجانبه است. او باید بتواند با سنجش فضای سیاسی و کارشناسی کشور مبدأ و مقصد فضای سیاسی را آماده این تعامل کند. رایزن اقتصادی باید با دسترسی به آمار و ارقام دقیق از شرایط اقتصادی دو کشور، هم بستر داخلی را برای پذیرش سرمایه‌گذار خارجی آماده کند و هم سرمایه‌گذار را تشویق و به لحاظ کارشناسی متقاعد به پذیرش سرمایه‌گذاری در ایران کند. طبعاً نقش رایزن فرهنگی نیز مهم است. او باید تصویر دقیقی از فضای فرهنگی و سیاسی امن، آرام و توأم با منطق و مبتنی بر سنت‌های اخلاقی دیرپای ایرانی و اسلامی در تکریم میهمان را در اذهان سرمایه‌گذار تثبیت کند تا او با اطمینان از اینکه سرمایه‌اش دچار چالش و زوال نخواهد شد ورود به بازار ایران را در اولویت خود قرار دهد.

تصور کنید ازسویی، اگر این سه رکن یا یکی از آنها از دانش، تجربه، توان گفت‌وگو و جاذبه لازم برخوردار نباشد و ازسوی‌دیگر، اگر این ارکان در فرآیندی غیرتیمی فعالیت یکدیگر را خنثی کنند و چونان یک تیم نتوانند به موقع جاگیری کنند، به موقع پاس بدهند و به موقع دفاع و گلزنی کنند کار بقیه ارکان تیم نیز مختل خواهد شد. بدین‌سان کارتیمی تلاش مشترک افراد متخصص و مجرب برای دستیابی به هدفی مشترکی است که تحقق آن توسط تک‌تک آن ارکان یا افراد غیرمتخصص و مجرب امکان ندارد. با این توصیف ممکن است درون هر سازمان بنا به نوع فعالیت ده‌ها تیم کارشناسی برای تحقق اهداف کلان آن سازمان تشکیل شود. به نظر می‌رسد یکی از وجوه تأکید فزاینده دولت جدید بر کار کارشناسی، بسترسازی برای فعالیت‌های تیمی است که نشانه‌هایی از آن را می‌توان در تشکیل تیم‌های کارشناسی برای انتخاب وزرا مشاهده کرد. البته باتوجه به محدودیت تجربه کار تیمی در ایران به‌خصوص در دولت، امید است بتوان بهترین نتایج را گرفت، هرچند باید انتظارات را نیز منطقی تعریف کرد.

۵- ایجاد امنیت یا امنیت شغلی در فضای کارشناسی، الزام و ضرورت دیگر کار کارشناسی است. در بوروکراسی‌های دنیا گاهی یک کارشناس چندین ده‌سال در یک شغل بدون تغییر باقی می‌ماند و آنچنان در آن حرفه مهارت، دانش و تجربه کسب می‌کند که دایرة‌المعارف ناطق در آن حوزه می‌شود. لذا هر مدیری با هر سلیقه‌ای وارد آن سازمان شود، ناگزیر است از ظرفیت کارشناسی او برای توسعه سازمان بهره گیرد. طبعاً او در راستای وظیفه خود ارتقاء (promotion) نیز پیدا می‌کند. این شیوه یک پیام مهم دارد و آن ضرورت آرامش خاطر کارشناس در حوزه کارشناسی است. حتی اگر ضروریات اداری و کارشناسی جابه‌جایی او را اجتناب‌ناپذیر کند، این جابه‌جایی باید متناسب با توان تخصصی او و مبتنی بر فرصتی باشد برای استفاده بهینه از توان کارشناسی او. متأسفانه در موارد زیادی جابه‌جایی‌های اداری غیرضروری و غیرکارشناسی است، لذا آرامش و انسجام کاری کارشناسان را به‌هم زده و عملکرد سازمان را به‌طور واضحی کاهش می‌دهد.

تصور کنید در یک سازمان دولتی یا خصوصی مدیران به‌طور مداوم و بدون ضابطه از قبل اعلام‌شده، کارشناسان خود را جابه‌جا و از بخشی به بخش دیگر بفرستند، بماند که در موارد بسیاری به‌علت پراکندگی ساختمان‌های یک سازمان مانند آموزش‌وپرورش و فاصله فیزیکی ساختمان‌ها از یکدیگر، هر جابه‌جایی کارشناس به معنی برهم‌زدن نظم فکری و زندگی او نیز هست و مِن‌بعد او به‌جای تمرکز بر کار، بخش مهمی از ذهن و روانش درگیر جابه‌جایی منزل و مدرسه فرزندان و احتمالاً تغییر محل کار همسر و... می‌شود. لذا این اقدام به‌ظاهر ساده اگر دلیل متقن و قابل قبولی نداشته باشد، نظام فکری کارشناس را برهم زده و حتی پیامی به دیگر کارشناسان نیز هست که آنان نیز در معرض وضعیتی مشابه هستند.

البته ممکن است در آیین‌نامه استخدامی و اعلامی برخی سازمان‌ها مانند بانک‌ها، این جابه‌جایی پیش‌بینی شده باشد و طبعاً کسانی وارد این سازمان‌ها می‌شوند که آمادگی ذهنی چنین جابه‌جایی‌هایی را داشته باشند. چنانچه مثلاً در آمریکا شرکت‌هایی مانند گوگل و فیس‌بوک که حجم زیادی از کار را انجام می‌دهند، کارشناسان آنها هم از سطح علمی بالایی برخوردارند، هم روزانه ۱۲-۱۰ساعت را باید کار کنند، لذا این‌گونه مشاغل را بیشتر جوان‌های کم‌سن و سال و اغلب مجرد تصاحب می‌کنند که نگرانی رسیدگی به خانواده را ندارند. بنابراین افرادی که ناگزیرند وقت زیادی را برای خانواده، سفر و... بگذارند در این شرکت‌ها موفق نخواهند شد. در چنین سازمان‌هایی از ابتدا فرد شرایط آنجا را می‌داند و اگر کار در آنجا را انتخاب کرد، باید تابع آن ضوابط کاری باشد. ولی اگر چنین الزام و اعلامی از قبل نباشد، تصور فرد از کار کارشناسی یک منطق متعارف، بی‌چالش و مبتنی بر ساعت معین کار روزانه است که مدیران باید آرامش روحی و روانی کارکنان را برای افزایش راندمان کاری محافظت کنند و سازمان از طریق برنامه‌ای منسجم، دقیق و کارشناسانه به اهداف توسعه‌ای خود دست یابد، نه با رفتارهای غیرکارشناسی و لحظه‌ای.

باری، در پرتو سیاست کارشناس‌محوری باید به این نکته توجه داشت که جابه‌جایی‌های غیرضروری و خودسرانه بسیار آسیب‌زا و مخرب است. هر انسانی به نحو عام و کارشناسی، به نحو خاص برای یک زندگی شرافتمندانه و مؤثر اجتماعی نیازمند دو مقوله آسایش و آرامش است. آسایش به‌معنی برخورداری از حداقل نیازهای فیزیولوژیک و رفاهی مانند مسکن، مَرکب، پوشش و تغذیه مناسب است و مراد از آرامش، احساس انبساط روحی و دوری از تنش، ناامنی، مصونیت از خشونت کلامی، زبانی و... است. در شرایطی که جامعه ما به لحاظ وضعیت اقتصادی و آسایش با دشواری‌هایی مواجه است، ناامن‌سازی جایگاه‌های شغلی کارشناسان، آرامش آنان را نیز مختل خواهد کرد و جامعه را نه‌تنها از توان کارشناسی آنان محروم خواهد کرد، بلکه به سبب تنش‌های انباشته موجب بروز گونه‌هایی از خشونت می‌شود.

تد رابرت گار در کتاب «چرا انسانها شورش می‌کنند» بر آن است که محرومیت نسبی (Relative Deprivation) یعنی محرومیت از شرایط مناسب اقتصادی، از شأن و احترام شایسته، از منزلت اجتماعی و شغلی و آرامش لازم، می‌تواند جامعه را به سمت انواعی از خشونت سوق دهد.۴ به‌هرحال نظام مدیریتی اگر می‌خواهد ظرفیت کارشناسی را ارتقاء داده و پیگیری امور را از مسیر کارشناسی و تخصصی پی بگیرد، باید قبل از آن فضای شغلی و کاری را سرشار از امنیت و آرامش کند.

۶- بهره‌مندی از برنامه‌ریزی درون‌زا و مبتنی بر خرد جمعی تخصصی از دیگر الزامات و ضروریات منطق کارشناسی و تخصص‌گرایی است. در دنیای امروز تغییرات محیطی همه نهادهای بوروکراتیک را تحت‌تأثیر قرار داده است؛ محیطی که انتظارت، خواسته‌ها و اثرات آن پیوسته در حال تحول و دگرگونی است و به‌طور مستمر انتظارات و اثرات متفاوتی را بر نهادها و سازمان‌ها تحمیل می‌کند. ازاین‌رو بر مدیریت‌های اجرایی لازم است برای رویارویی با این چالش‌ها و تبدیل آنها به فرصت برای بقا و پیشرفت، نخست، درک و شناخت درستی از محیط و تحولات آن به دست آید و دوم، تدوین برنامه عملیاتی، تصمیمات برنامه‌ریزی شده و هوشمندانه در برابر تغییرات و اقدامات لازم و مؤثر برای اجرای آن تصمیمات با تیمی منسجم و عملیاتی از کارشناسان در دستور کار قرار گیرد.

برای تدوین برنامه‌های درون‌زا روش‌ها و تکنیک‌های مختلفی وجود دارد که رایج‌ترین آنها برنامه SWOT است. منطق این برنامه تراوش آن از درون سازمان و توسط کارشناسانِ با دانش و مُجرّبی است که ظرائف و جزئیات آن سازمان را می‌شناسند. به‌عنوان مثال برای مدیریت سازمانی مانند دانشگاه ایکس، گام نخست، شناخت شرایط محیطی یعنی قوت‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهدیدهاست. درباره نقاط قوت می‌توان اشاره کرد به وجود استادان شاخص و توانا، وجود دانشجویان با رتبه‌های برتر، وجود کارشناسان توانا و مجرب در حوزه‌های مختلف اداری، مالی، دانشجویی، آموزشی، تحصیلات تکمیلی، فنی، فرهنگی، بین‌المللی، انتشارات و...، وجود استادان جوان و آشنا با تکنولوژی‌های جدید، نگاه مثبت مدیران به برنامه‌های راهبردی و... در کنار نقاط قوت باید تصویر درستی از نقاط ضعف را نیز مورد شناسایی قرار داد مانند ضعف نظام آموزش دانشگاه در توسعه مهارت‌های حرفه‌ای استادان و دانشجویان، متن‌محور نبودن دوره‌های آموزشی و کم‌آشنایی فارغ‌التحصیلان با متون معتبر، به‌روز و همسو با تحولات علمی جهانی، متعادل نبودن وضعیت دوره‌های کارشناسی با تحصیلات تکمیلی، درآمدزا نبودن پژوهش‌های دانشگاهی، وضعیت نامناسب درآمد و مسکن استادان و کارکنان دانشگاه، کافی و مناسب نبودن خوابگاه‌های دانشجویی، پراکنده بودن فضاهای آموزشی و کمک آموزشی، عدم تناسب شاخص نسبت استاد به دانشجو و... بعد از این باید نسبت دانشگاه به محیط بیرونی نیز سنجیده شود.

لذا هم باید فرصت‌های پیشِ‌‌رو را شناخت، هم تهدیدها را. درباره فرصت‌ها وجود برخی فارغ‌التحصیلان دانشگاه در سمت‌های بالای اجرایی می‌تواند در پیوند برقرار کردن میان دانشگاه، صنعت و جامعه مؤثر باشد، نیاز فزاینده بخش خصوصی به فارغ‌التحصیلان دانشگاهی، میل زیاد جامعه ایرانی به ارتقای دانش خود در سطوح دانشگاهی، وجود زیرساخت‌های قانونی برای جذب دانشجویان بین‌المللی، عضویت استادان در مجامع علمی بین‌المللی و وجود بستر مناسب برای تعاملات علمی بین‌المللی در پرتو آموزش‌های مجازی. درباره تهدیدها نیز بالا بودن نرخ بیکاری در میان فارغ‌التحصیلان، به بن‌بست رسیدن بازار کار برخی رشته‌های دانشگاهی، غیرکاربردی بودن برخی رشته‌ها و عدم تناسب میان نیاز جامعه و تعداد دانشجویان در آن زمینه، عدم هماهنگی میان رشد کمّی و کیفی آموزش عالی، کمبود اجرای طرح‌های پژوهشی مرتبط با نیازهای صنعت و جامعه، محدودیت بودجه تحقیقاتی کشور و توزیع نامناسب آن و... تنها نمونه‌هایی از نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدیدهای پیشِ‌ روی دانشگاه‌هاست که هرگونه برنامه درون‌زا باید این شرایط محیطی را موردتوجه قرار دهد. گام دوم، این است که با شناخت این شرایط محیطی، برنامه‌ریزان آن نهاد، بیانیه مأموریت دانشگاه خود را تدوین کرده، چشم‌انداز آن را در افقی حداقل چهارساله تدوین کنند و ارزش‌های مورد اتباع و پیروی آن سازمان (مانند ارج نهادن به روحیه معلمی و پژوهشگری، توجه به منافع ملی و ارزش‌های ایرانی- اسلامی، عدالت آموزشی، رعایت حقوق استاد، دانشجو و کارکنان دانشگاه و...) را به دقت ترسیم کنند.

گام سوم، تدوین برنامه عملیاتی مبتنی بر اهداف کلان، راهبرها، سیاست‌ها و پروژه‌های اجرایی و عملیاتی همراه با ترسیم الزامات بودجه‌ای و تعیین مجریان هر پروژه است. گام چهارم، مرحله اجرا و نظارت قوی و کارشناسی بر اجرای برنامه مطابق زمان‌بندی پروژه‌هاست. مطابق این مثال ساده، برنامه قاعدتاً سندی مکتوب است که اقدامات عملی یک سازمان را مشخص می‌کند. بعد از تدوین برنامه، مدیران اجرایی باید میان اهداف بلندمدت، میان‌مدت و کوتاه‌مدت تفکیک قائل شده و برای رسیدن به آنها و پاسخگویی به مخاطبان و ذی‌نفعان برنامه منظمی وجود داشته باشد. بر این مبنا یکی از مهمترین عناصر تدوین و اجرای برنامه، توجه و اعتماد به توان و بدنه کارشناسی آن سازمان است.

ممکن است شما تهیه برنامه یک سازمان را به گروهی متخصص که البته شناختی از درون سازمان ندارند واگذار کنید و آنها نیز برنامه‌ای به‌لحاظ عناصر شکلی قابل قبول تهیه کنند، اما همین برنامه در مرحله اجرا چون دغدغه مجریان نبوده به توفیق نخواهد رسید. با استفاده از نیروهای توانمند درون سازمان‌ها، دولت می‌تواند ظرفیت نهفته در بدنه کارشناسی کشور را فعلیت بخشد و با استفاده از ظرفیت همه نیروهای موجود و کنار گذاشته‌شده به‌دلایل غیرفنی و تخصصی، می‌تواند حرکتی بابرنامه را برای توسعه کشور در پیش بگیرد.

۷- به‌عنوان نتیجه باید گفت که منطق بوروکراسی عمدتاً با هدف اداره امور جامعه بر مبنای تخصص‌گرایی در نقطه مقابل سنت‌گرایی و پاتریمونیالیسم مطرح شد. ماکس وبر هنگام بحث از مفاهیم سیاست، قدرت و سلطه از سه نوع اقتدار قانونی، کاریزمائی و سنتی سخن گفت که پاتریمونیالیسم نوع عالی و آرمانی اقتدار سنتی است. از دید وبر، پاتریمونیالیسم دارای چند خصلت مهم است که منطق بوروکراسی و تخصص‌گرایی در نقطه مقابل آن قرار دارد.۵ نخست، یکسانی خزانه مملکت با خزانه شخصی شاه در برابر منطق بوروکراسی که مبتنی بر مشخص بودن حقوق و تکالیف افراد است. در نظام پاتریمونیالیسم خزانه مملکت با خزانه شخص حاکم یکی است، او مالک جان و مال و ناموس مردم است و اوست که اختیار اعطای تیول به افراد یا گرفتن از آنها را دارد.

دوم، یکسانی منصب و مقام در نظام پاتریمونیال برخلاف منطق بوروکراسی که در آن منصب و مقام از یکدیگر منفک هستند؛ منصب امری ثابت، دائمی و تغییرناپذیر است، درحالی‌که مقام امری شخصی، موقت و تغییرپذیر است.

سوم، ابتنای انتصابات حکومتی بر مهر و قهر سلطانی به‌طوری‌که همه مناصب و امتیازات اقتصادی ازسوی حاکم در قالب نظام تنبیه و پاداش پیگیری می‌شود. درحالی‌که در منطق بوروکراسی همه اینها در قالب اسناد مکتوب و در قالب نظام سلسله‌مراتبی بازآرایی شده‌اند.

چهارم، اولویت شفاهیت بر کتابت در منطق پاتریمونیال و متقابلاً کتابت و نگارش همه احکام، فرامین و دستورات در منطق بوروکراسی. در نظامات اداری مدرن، برای هر فرد شرح‌وظایفی وجود دارد و مواردی که مقام مافوق ابلاغ می‌کند همه به‌صورت مکتوب است تا امکان فرار از آنها و مسئولیت‌ناپذیری را به حداقل ممکن برساند.

در نظام پاتریمونیال، احکام و فرامین، ماهیت شفاهی دارد و مدیر به‌راحتی می‌تواند از کنار آنها بگذرد و حسب خواست و اراده خود در زمان‌های مختلف نظراتش را تغییر دهد. در منطق بوروکراسی، امکان برصدر نشاندن کارشناسان متخصص و توانا به لحاظ دانش، بینش و تجربه وجود دارد. چنانچه اشاره شد عرصه مدیریت، عرصه کارشناسی و تخصص‌گرایی است. این منطق حکم می‌کند که جهت‌گیری نظام اداری به سمت مدیران کارشناس و متخصص متحول شود و رویکرد تخصص‌گرایی با مؤلفه‌های پنجگانه برنامه محوری، کار تیمی، اَمن‌سازی فضای کارشناسی و پرهیز از قبیله‌گرایی بوروکراتیک و توده‌سازی امور تخصصی، بتواند بر حوزه‌های اجرایی و مدیریتی کشور بیش از گذشته حکمفرما شود.

پی‌نوشت‌ها:

1-عبدالله مستوفی (1388). شرح حال زندگانی من؛ یا تاریخ اجتماعی و اداری دوره قاجار از آقامحمدخان تا آخر ناصرالدین‌شاه. ج. اول، چ. ششم، تهران: انتشارات زوار. ص 88.

2-امین‌الدوله (1370). خاطرات سیاسی امین‌الدوله. به کوشش حافظ فرمانفرماییان. چ. سوم. تهران: انتشارات امیرکبیر،   ص. 12

3- Daniel L. Shapiro & Mikhaila Fogel (2019). “Tribalism in the Trump Era: The Societal Resilience Index”. Negotiation Journal, 34.

4- Ted Robert Gurr(1971). Why Men Rebel? Princeton university press Princeton, New Jersey. Chap. 1

5-احمد اشرف (1346). «نظام